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빠져있기도 회사의 씨젠틀몬스터의 아이아이컴바인드가 만든 탬버린즈, 북미 시장을 휩쓴 위시컴퍼니의 디어클레어스. 이 성공 신화 뒤에는 화장품의 ‘설계도’를 그려온 숨은 강자, 스킨스탠다드(대표 조영욱)가 있었다. 지난 13년간 K뷰티 흥행작들의 포뮬러를 개발하며 업계의 ‘팹리스(Fabless)’로 불려온 이 회사가 최근 ‘Lab2C(연구실에서 소비자로)’라는 가치를 내걸고 직접 소비자 시장에 뛰어들었다. 고객사와 경쟁하는 대신, 오히려 시너지를 내는 기묘한 제품으로 시장의 룰을 새로 쓰고 있다.


과학도, 디저트 전문가 되다…‘기술과 감성’의 접점에서 찾은 길





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조영욱 스킨스탠다드 대표. (사진=스킨스탠다드)



조영욱 스킨스탠다드 대표의 이력은 독특하다. 연세대에서 생명공학을, 서울대 치의학대학원에서 소재를 연구한 과학도였지만 그의 관심은 연구실에만 머물지 않았다. 문학, 음악, 요리 등 다방면을 탐험하던 그는 음식 관련KT서브마린 주식
책을 출판해 디저트 전문가로 이름을 알리기도 했다.

그는 연구실 성과가 사회에서 활용되는 순간에 강한 매력을 느꼈다. 줄기세포 공장 아이디어로 특허 창업경진대회에 출전하거나, 복잡한 실험 영상을 쉽게 해설해 공유하는 웹사이트를 직접 운영한 경험은 ‘실험실 밖 세상’과 연결되는 길을 고민하게 만든 계기였다. 조 대표는 무료인터넷바다이야기
“세상이 하나의 정답이 아닌 다양한 가치의 공존으로 움직인다는 것을 깨달았다”며 “이런 경험이 ‘기술과 감성의 접점’인 화장품 산업에 매료되는 토양이 됐다”고 말한다.
조 대표가 2013년 창업한 스킨스탠다드는 초창기부터 연구개발(R&D) 중심 모델이 아니었다. 그는 제조업과 브랜드업을 동시에 시도하며 제품을 직접 만들고 판매하는 구조를 대우조선해양 주식
실험했다. 3년쯤 운영한 끝에 공급자와 판매자가 긴밀히 협력해야만 지속 가능한 생태계를 구축할 수 있다는 결론에 도달했고, R&D 중심의 B2B 비즈니스로 전환했다. 이때부터 스킨스탠다드는 ‘숨은 설계자’로 업계에 자리 잡기 시작했다.
스킨스탠다드는 기존 K뷰티 성공 방정식에 의문을 던지며 시작했다. 당시 K뷰티 산업은 코스맥스, 한국콜마알라딘
와 같은 대형 제조업체가 제품 기획부터 생산까지 도맡는 ODM(제조업자개발생산) 방식이 주도했다. 브랜드사는 마케팅에 집중하고 제조사가 생산을 책임지는 효율적인 구조였지만, 브랜드 간 차별화가 어렵고 심화되는 가격 경쟁에 취약하다는 한계가 뚜렷했다.



(사진=스킨스탠다드)



여기서 스킨스탠다드는 반도체 산업의 분업 모델을 화장품에 그대로 적용하는 해법을 찾았다. 반도체 업계에서 칩 설계를 전문으로 하는 엔비디아, 퀄컴을 ‘팹리스(Fabless)’라 부르고, 이들의 설계도대로 칩을 위탁 생산하는 TSMC를 ‘파운드리(Foundry)’로 칭한다. 이 구조를 화장품 산업에 대입하면 스킨스탠다드는 ‘팹리스’다. 직접 제조 공장을 운영하는 대신, ‘나이아신아마이드 30% 안정화 기술’ 같은 핵심 포뮬러와 기술(설계도) 개발에만 집중한다. 탬버린즈 등 뷰티 브랜드는 이 설계도를 의뢰하는 ‘고객사’가 되고, 코스맥스와 같은 대형 제조사는 설계도에 맞춰 대량 생산을 전담하는 ‘파운드리’ 역할을 맡는 구조다. 이는 모두가 ‘더 싸고 빠른’ ODM 효율성 경쟁에 매몰될 때, R&D 기반의 ‘기술 차별화’만이 K뷰티의 지속 가능한 경쟁력이 될 것이라는 확신에서 나온 승부수였다.



“고객사와 싸우지 않고 더합니다”…‘더하기세럼’의 역발상
성공적인 B2B ‘설계자’로 10년 넘게 K뷰티의 성장을 돕던 스킨스탠다드는 최근 큰 변화를 맞이했다. 기존 회사명과 동일한 이름의 D2C(제조사가 유통망 없이 소비자에게 직접 판매하는 방식) 브랜드 ‘스킨스탠다드’를 론칭하며 직접 소비자 앞에 나선 것이다.

이러한 전격적인 변신의 배경에는 급변하는 시장 환경이 있었다. 조 대표는 “코로나19 이후 제조비는 급등하는데, 저가 화장품 유행으로 공급가는 동결되거나 낮아져야 하는 추세”라며 “생존을 위한 새로운 돌파구가 필요했다”고 설명했다.
고객사와의 경쟁 우려라는 가장 큰 난제는 역발상으로 풀었다. 완제품을 내놓는 대신, 기존 화장품에 ‘더해서’ 쓰는 고농축 ‘더하기세럼’을 첫 제품으로 선보인 것이다. “저희 제품은 고객사 제품을 대체하지 않습니다. 오히려 함께 쓸 때 시너지를 내는 특이한 포지션이죠.” 고객사의 제품과 경쟁하지 않고, 가치를 더해주는 전략으로 파트너들의 지지를 이끌어냈다. 탬버린즈의 아이아이컴바인드, 디어클레어스의 위시컴퍼니는 단순 고객사를 넘어 총 59억원의 투자를 집행한 든든한 주주이자 파트너가 됐다.



(사진=스킨스탠다드)



이는 바로 스킨스탠다드가 내세우는 ‘Lab2C(연구실에서 소비자로)’ 모델의 핵심이다. 공장에서 대량 생산된 제품을 일방적으로 고르는 게 아니라, 연구실의 정수가 담긴 고함량 성분을 소비자가 직접 선택해 ‘나만의 스킨케어’를 설계하게 한다는 개념이다. 조 대표는 이를 “소비자에게 피부 주권을 넘기는 새로운 패러다임”이라고 정의했다.

이 과정에서 소비자 친화적인 사용 가이드도 함께 제공된다. 한 번에 하나의 세럼만 도입해 피부 반응을 확인할 수 있다. 주간에는 나이아신아마이드, 야간에는 레티놀처럼 시간대별로 나눠 사용하는 방식을 권한다. 48시간 이상 지속되는 자극이 있다면 즉시 사용량과 빈도를 줄이도록 권장하고, 얼굴 전체가 아닌 특정 부위에만 면봉으로 도포하는 방법까지 안내한다.


“건강한 실패가 역량”…‘스킨케어 유목민’의 정착지를 꿈꾼다
이처럼 소비자의 ‘피부 주권’을 보장하겠다는 ‘Lab2C’ 모델의 자신감은 어디에서 나오는 걸까. 그 근원은 바로 제품의 ‘성분 함량’에서 시작된다. 스킨스탠다드는 ‘나이아신아마이드 30%’과 같이 시중 제품의 평균치를 월등히 뛰어넘는 유효성분 함량을 구현했다. 그러나 단순히 성분을 많이 넣는다고 끝나는 게 아니다. 고함량 성분의 효능은 유지하면서 피부 자극 없이 안정적으로 담아내는 것은 전혀 다른 차원의 기술이다.

그들이 바라보는 핵심 고객은 전문가가 아닌, 개인의 피부에 맞는 답을 찾아 여러 브랜드를 떠도는 ‘스킨케어 유목민’이다. 스킨스탠다드는 이들이 안전하고 체계적으로 피부 주권을 찾아가는 ‘플랫폼’이 되고자 한다.
이 과정에서 B2B 경험은 중요한 자산으로 작용했다. 수많은 브랜드의 의뢰를 받으며 시장 흐름을 가장 가까이에서 지켜봤고, 때로는 고객사의 요청을 넘어 다음 트렌드를 제안하기도 했다. 또한 시장성 부족으로 중단됐던 기술이나 포뮬러를 다시 들여다보며 의외의 가능성을 발견하기도 했다. 유행이 돌고 도는 뷰티 시장에서 등한시됐던 기술이 새로운 무기로 변신하는 순간이 적지 않았다.



(사진=스킨스탠다드)



실제로 한 고객사 프로젝트에서 채택되지 못했던 성분 조합이, 수년 뒤 더하기세럼 개발 과정에서 재발견돼 주력 포뮬러로 거듭난 사례도 있었다. 버려진 아이디어조차 ‘언젠가 빛날 자산’이라는 믿음이 스킨스탠다드 내부에 자리 잡은 이유다.

지난해 약 35억원의 매출을 기록한 스킨스탠다드는 B2B 사업 수익을 D2C 브랜드 성장에 재투자하며 올해 40억~50억원, 내년에는 120억원의 매출을 목표로 설정했다. IPO는 장기적인 옵션일 뿐, 단기적으로는 지속 가능한 수익 구조와 글로벌 경쟁력 확보에 집중할 계획이다.
조 대표는 “소비자가 연구개발 과정에 참여하는 듯한 경험을 통해 브랜드와 함께 성장하는 여정을 느끼게 하고 싶다”며 “전 세계 어디에서나 신뢰할 수 있는 Lab2C 스킨케어의 ‘스탠다드’를 제시하는 것이 최종 목표”라고 밝혔다.